Tái cấu trúc PVC: Tạo thế và lực để phát triển bền vững

Việc ghi ấn tượng trên thị trường đầu tư xây lắp với hầu hết các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh đều tăng trưởng 40% trong bối cảnh chồng chất khó khăn - một lần nữa cho thấy Tiềm lực - Khát vọng PVC trong nỗ lực trở thành Tập đoàn Công nghiệp - Xây dựng hàng đầu Việt Nam.

Khai Xuân Nhâm Thìn, ông Vũ Đức Thuận – Tổng giám đốc Tổng Công ty CP Xây lắp Dầu khí Việt Nam (PVC) đã trao đổi với phóng viên Năng lượng Mới về “nỗ lực chinh phục những tầm cao mới” của PVC…

Ông Vũ Đức Thuận

PV: Thưa ông, những kết quả PVC đạt được có lợi thế của một doanh nghiệp trực thuộc Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam. Ông nghĩ sao về điều này?

TGĐ Vũ Đức Thuận: Tôi cho rằng ý kiến này không sai. Nhưng chắc chắn những người am hiểu và gắn bó với cuộc hành trình xây dựng trưởng thành của PVC, đặc biệt là trong những năm gần đây sẽ đồng tình với tôi rằng, đánh giá như vậy là chưa thỏa đáng. Không cần những lời tán tụng hoa mỹ, bằng thành công từ những công trình trọng điểm của Quốc gia và Tập đoàn như: Nhà máy Ethanol Phú Thọ, Nhà máy Xơ sợi Polyeste Đình Vũ, Tổng kho LGP Gò Dầu, các nhà máy nhiệt điện Nhơn Trạch 2, Vũng Áng 1, Thái Bình 2… mang dấu ấn PVC trong năm 2011 và cả thành quả của những năm trước nữa. Có thể thấy thương hiệu của  PVC từ những công trình đó đủ uy tín để ví như những “dấu ấn vàng” vinh danh khả năng làm chủ công nghệ, làm chủ “cuộc chơi” mà trong đó hàm lượng chất xám và khả năng làm chủ khoa học công nghệ là “chiếc chìa khóa” mở cánh cửa đi tới thành công!

Tôi vẫn luôn khẳng định rằng: Lợi thế lớn nhất của chúng tôi là biết nỗ lực hành động vì một thương hiệu “kép” PVC trong “mái nhà chung” PVN!

PV: Mặc dù vậy, thưa ông, việc đàng hoàng bước chân vào các công trình chỉ định thầu có giá trị cao cũng đồng nghĩa với một sự “bảo đảm bằng vàng”?

TGĐ Vũ Đức Thuận: Thuận lợi không đồng nghĩa với “ngủ quên” trên những lợi thế có sẵn. Sao không đặt câu hỏi: Vì sao PVC vừa trở thành một Tổng Công ty chưa được bao lâu mà đã đủ tiềm lực và sự tự tin để đàng hoàng, đĩnh đạc bắt tay thực hiện các dự án lớn cả về quy mô, trình độ khoa học kỹ thuật công nghệ?

Tôi cũng xin nêu một minh chứng về tính hiệu quả của dự án được chỉ định  thầu, đó là Nhà máy Nhiệt điện Nhơn Trạch 2 do Liên danh nhà thầu PVC và LILAMA làm tổng thầu EPC 520 triệu USD vừa được hoàn thành cuối tháng 12/2011. Trong suốt quá trình thực hiện, Hội đồng nghiệm thu Nhà nước đã 6 lần kiểm tra trực tiếp chất lượng dự án và đều đánh giá cao về chất lượng công trình cũng như việc tuân thủ các yêu cầu kỹ thuật, các tiêu chuẩn, quy phạm và quy định hiện hành đối với công trình của liên danh tổng thầu. Mô hình này sẽ được chúng tôi tiếp tục áp dụng tại Dự án Nhà máy Nhiệt điện Thái Bình 2 và Nhà máy Nhiệt điện Quảng Trạch 1. Đây là hai công trình trọng điểm Quốc gia thuộc Tổng sơ đồ VI với giá trị hợp đồng EPC mỗi công trình là 1,2 tỉ USD. Để thực hiện được những dự án này, chúng tôi đã mời Tập đoàn Sông Đà, Tổng Công ty LILAMA, Tổng Công ty Sông Hồng cùng tham gia thi công dự án theo đúng năng lực sở trường của từng đơn vị.

PV: Vậy theo ông trong thời gian tới, có nên “mở cửa” thoáng hơn trong việc áp dụng cơ chế chỉ định thầu?

TGĐ Vũ Đức Thuận: Nếu biết tận dụng các yếu tố tích cực của cơ chế này có thể sẽ phát huy được tối đa nội lực của các doanh nghiệp xây lắp trong nước, rút ngắn thời gian thi công và tăng lợi nhuận cho chủ đầu tư, hạn chế được tình trạng các đơn vị phải làm thuê lại cho nhà thầu nước ngoài trong  một số dự án được đấu thầu trong thời gian qua. Chúng tôi cũng kiến nghị Bộ Xây dựng và các cơ quan quản lý Nhà nước xem xét để đề xuất với Thủ tướng Chính phủ các cơ chế hỗ trợ nhất định với các nhà thầu xây lắp trong nước để phát huy các mặt tích cực của việc chỉ định thầu đối với một số công trình có tiến độ cấp bách.

PV: Thưa Tổng giám đốc, ông vừa nói về một cuộc “tự lột xác” nghiêm khắc của PVC trong những năm gần đây. Điều đó là gì vậy?

TGĐ Vũ Đức Thuận:  Đó là sự đổi mới cả về tư  duy và hành động. Nói một cách hình ảnh nhé, nội hàm của chương trình hành động này bao gồm nhiều “chương – hồi” với những bước quá độ cần thiết, trong đó mỗi cá nhân đều là một mắt xích. Và chúng tôi không ngần ngại tác động đến từng “mắt xích” nhỏ để tạo lập một chuỗi giá trị mới tốt hơn, hoạt động ngày một hiệu quả hơn.

Thành công trong việc nâng cấp những “mắt xích nhỏ”, dẫn tới những cuộc đột phá lớn hơn, toàn  diện hơn trong cả quản lý, điều hành. Mọi công trường đều đặt trong tầm kiểm soát nghiêm ngặt. Cơ quan quản lý cấp Tổng Công ty cũng liên tục được kiện toàn, đổi mới. Tư duy và hành động của cả “chuỗi mắt xích” thay đổi, kết quả sản xuất kinh doanh tăng trưởng nhanh và mạnh.

PV: Việc chỉnh đốn những “mắt xích nhỏ” để tạo chuỗi giá trị mới có lúc phải đi đôi với đối đầu với những tư tưởng cũ, thói quen cũ. Thay đổi sự trì trệ và thói quen là điều hết sức khó khăn, biết đâu sẽ có cả sự chống đối hoặc ngấm ngầm phản kháng nữa… Quan điểm của ông nếu phải đối diện với thực trạng này?

TGĐ Vũ Đức Thuận: Vượt qua những tự ái cá nhân, vượt qua những sức ép căng thẳng đến từ cuộc đua tiến độ và chất lượng trên công trường, lòng tự trọng của người PVC được nhân lên và tỏa sáng cùng những công trình làm đẹp làm giàu đất nước. Đó là lúc chúng tôi đặt được nền móng cơ bản  cho công cuộc “tái cấu trúc doanh nghiệp” vô cùng cần thiết để từ đây đưa thế và lực PVC lên một vị thế cao hơn, vươn xa hơn.

PV: Điều này có ý nghĩa như thế nào trong cuộc tái cấu trúc DN thường xuyên được nhắc tới tại các cuộc họp lớn của PVC thời gian qua, thưa ông?

TGĐ Vũ Đức Thuận:  Tái cấu trúc để có một “cơ thể” kiện tráng và khỏe mạnh hơn là điều mà vì nó ta phải đau đớn bản thân cũng rất nên làm.

Năm 2011, chúng tôi đã tiến hành sắp xếp, phân loại và xây dựng nhóm các đơn vị thành viên gồm 15 công ty con và 13 công ty liên kết, hoạt động theo các lĩnh vực chủ đạo của PVC gồm: xây lắp chuyên ngành Dầu khí, Sản xuất công nghiệp, Xây dựng dân dụng và công nghiệp, trong đó ưu tiên đầu tư phát triển các đơn vị hoạt động trong lĩnh vực xây lắp chuyên ngành. Đối với công ty mẹ và mỗi đơn vị thành viên, chúng tôi tiến hành điều chỉnh, xây dựng mô hình chiến lược phát triển, cơ cấu lại vốn, phù hợp từng đơn vị; hoàn thiện cơ chế phối hợp, liên kết giữa các doanh nghiệp thành viên trong Tổng Công ty, tránh tình trạng cạnh tranh nội bộ. Đồng thời, chúng tôi đã xây dựng chiến lược đào tạo bồi dưỡng bài bản đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp và xây dựng cơ chế lựa chọn, bổ nhiệm cán bộ phù hợp, chú trọng bổ nhiệm cán bộ trẻ, có năng lực. Chính vì vậy, dàn cán bộ trẻ “thế hệ 8x” trong toàn Tổng Công ty PVC khá hùng hậu. Đây chính là thế mạnh, nguồn nội lực giúp PVC ngày càng phát triển nhanh, mạnh và bền vững.

PV: Trân trọng cảm ơn ông!

Hoàng Châu (thực hiện)