Bưu điện Việt Nam thực hiện các giải pháp phát triển bền vững

Ngay từ khi thành lập và đi vào hoạt động (2008), Tổng công ty Bưu điện Việt Nam (VNPost) đã chủ động triển khai hàng loạt các giải pháp để tạo ra sự thay đổi tích cực, giúp Tổng công ty đồng thời thực hiện tốt cả 2 nhiệm vụ kinh doanh và công ích, đạt được những kết quả mà xã hội và nhà nước công nhận. Tuy nhiên, trong bối cảnh hội nhập quốc tế sâu rộng như hiện nay, để đảm bảo phát triển lâu dài và bền vững, Bưu điện Việt Nam đã xác định mô hình phát triển cụ thể cũng như những giải pháp để thực hiện mô hình đó.

Tổng hòa các mối lợi ích

Mô hình tổng quát cho sự phát triển bền vững (PTBV) của Bưu điện Việt Nam đó là giải quyết cân bằng ba lợi ích đan xen nhau (cũng có thể nói là giải quyết tổng hoà ba mối lợi ích khác nhau) tạo thành tam giác quan hệ với nhau gồm: Lợi ích của nhà nước (chủ sở hữu) - Lợi ích của khách hàng (người dân, tổ chức, doanh nghiệp, xã hội) - Lợi ích của doanh nghiệp (người lao động trong Bưu điện Việt Nam). Cụ thể:

* Lợi ích của Nhà nước (chủ sở hữu): Nhà nước là người quyết định môi trường kinh doanh, cơ chế chính sách cho Tổng công ty, đồng thời là chủ sở hữu, luôn đòi hỏi Tổng công ty phải phục vụ những yêu cầu cho Nhà nước và cho xã hội, mà đôi khi phi lợi nhuận (mang lại lợi ích cho Nhà nước, xã hội). Nhà nước yêu cầu Bưu điện Việt Nam phải là doanh nghiệp chủ đạo, phát triển mạnh, đóng góp nhiều cho ngân sách nhưng cũng yêu cầu Tổng công ty phải đảm bảo cung ứng tốt dịch vụ công ích, tham gia các hoạt động xã hội.

* Lợi ích của Khách hàng: Khách hàng là người quyết định lựa chọn sử dụng dịch vụ và trả tiền cho Tổng công ty, đóng vai trò quyết định cho sự tồn tại và phát triển của Tổng công ty (lợi ích cho doanh nghiệp). Khách hàng có quyền đòi hỏi chất lượng cao, được phục vụ chu đáo nhưng giá cả cạnh tranh. Do khách hàng của Bưu điện Việt Nam phục vụ rất rộng, gồm cả người dân, doanh nghiệp, cơ quan tổ chức, thậm chí rộng hơn khi cung cấp dịch vụ phổ cập cho toàn xã hội, việc xây dựng nền tảng tổ chức sản xuất nhằm đảm bảo lợi ích cho từng đối tượng khách hàng chưa bao giờ là việc dễ dàng.

* Lợi ích của Doanh nghiệp (lợi ích người lao động): lao động là một trong 3 nguồn lực cốt lõi của bất cứ doanh nghiệp nào. Đối với Bưu điện Việt Nam, nguồn lực về lao động là yếu tố sống còn. Từ sau khi chia tách, lực lượng  lao động của Tổng công ty có số lượng đông nhưng chất lượng còn thấp, chưa được đào tạo về kinh doanh. Việc nhanh chóng đào tạo và đào tạo lại, đồng thời với xây dựng các cơ chế chính sách đãi ngộ phù hợp, xây dựng môi trường làm việc kỷ luật, gắn kết trở nên hết sức cấp bách. Nếu vấn đề này không được quan tâm kịp thời thì Bưu điện Việt Nam sẽ không thể đáp ứng được nhu cầu của 2 nhóm lợi ích kia, dẫn đến vòng luẩn quẩn đi xuống về năng suất - chất lượng - hiệu quả.

Như vậy, mô hình quan hệ tam giác này là sự khái quát cao nhất mục tiêu mà Bưu điện Việt Nam cần đạt được. Để có thể PTBV, Bưu điện Việt Nam bắt buộc phải cân đối hài hòa cả 3 lợi ích. Tuy nhiên, ở những thời điểm khác nhau sẽ có những ưu tiên khác nhau, vì vậy đòi hỏi bộ máy lãnh đạo của Tổng công ty phải rất nhạy bén và có tầm nhìn để luôn chủ động trong việc di chuyển tâm điểm của tam giác quan hệ lúc nghiêng về phía phục vụ công ích cho nhà nước (không có lợi nhuận ngay) để đạt được các cơ chế, chính sách thuận lợi cho hoạt động của Tổng công ty, giai đoạn lại phải ưu tiên nguồn lực để phát triển kinh doanh, dịch vụ, nhằm tạo sự cân bằng tốt nhất cho giai đoạn trước mắt và thu hồi được thuận lợi về sau.

Các giải pháp để phát triển bền vững

Để hướng tới xây dựng nền tảng cho sự phát triển bền vững, Bưu điện Việt Nam xác định có 2 giải pháp lớn, đó là tập trung triển khai và hoàn thiện các yếu tố nội tại (xác định tầm nhìn, giá trị cốt lõi > hoạch định chiến lược phát triển > xây dựng văn hoá doanh nghiệp > đổi mới tổ chức sản xuất và quản lý > phát triển nguồn nhân lực), củng cố các yếu tố hướng ngoại (phát triển thương hiệu, xây dựng niềm tin, danh tiếng > thu hút được các nguồn lực đầu tư, tài trợ > tìm kiếm và lựa chọn đối tác chiến lược), cụ thể:

1. Xác định tầm nhìn và giá trị cốt lõi

Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi là những yếu tố nền tảng hết sức cơ bản mà cả 3 trục tam giác lợi ích - chủ sở hữu Nhà nước, khách hàng, doanh nghiệp - mong muốn thể hiện được ý chí và nguyện vọng của mình nhất. Thời gian qua, Bưu điện Việt Nam đã làm tốt việc truyền thông nội bộ về định hướng và mục tiêu chiến lược của Tổng công ty. Tuy nhiên, các nội dung này mới chỉ được coi là tầm nhìn trung hạn - đến năm 2020, chưa thực sự thể hiện tầm nhìn dài hạn và cũng chưa nêu bật được giá trị cốt lõi giúp đơn vị có thể phát triển bền vững. Vì vậy, giai đoạn tiếp sau, Tổng công ty cần nhanh chóng chuẩn hóa để ban hành chính thức nội dung này, trên cơ sở đó làm định hướng cho những nội dung quan trọng khác.

2. Xây dựng chiến lược phát triển

Việc hoạch định chiến lược phát triển tổng thể giai đoạn 2010 - 2020 đã được Bưu điện Việt Nam thực hiện ngay khi thành lập; được phê duyệt năm 2011 và được cập nhật, bổ sung vào năm 2014, là kim chỉ nam cho các quyết định lớn của Tổng công ty. Cho đến nay, sau 8 năm hình thành, rất nhiều nội dung của bản chiến lược đã được Tổng công ty triển khai bằng các chiến lược thành phần. Tuy nhiên, giai đoạn tới đây, với sự hội nhập sâu rộng, môi trường kinh doanh tại Việt Nam sẽ có những thay đổi rất lớn, sự cạnh tranh ở cấp độ rất cao với tính chất xuyên quốc gia, xuyên lục địa. Để không những hoàn thành được các mục tiêu phát triển đến năm 2020, chuẩn bị nền tảng cho các mục tiêu xa hơn với tầm nhìn đến 2030 và sau đó, Bưu điện Việt Nam cần phải khẩn trương hoàn thành việc xây dựng và triển khai một số chiến lược quan trọng, trong đó có chiến lược về công nghệ thông tin và chiến lược phát triển nguồn nhân lực, đồng thời tiếp tục cập nhật, bổ sung chiến lược phát triển, nhằm nắm bắt và tận dụng cơ hội kinh doanh theo xu thế mới, đặc biệt là trong lĩnh vực thương mại điện tử (TMĐT ) và Logistics xuyên biên giới.

3. Xây dựng và triển khai văn hoá doanh nghiệp

Yếu tố văn hóa doanh nghiệp có vai trò chính yếu trong quá trình chuyển dịch hoạt động và là động lực chính để kết nối toàn thể cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp cùng hướng tới mục tiêu chung. Với Bưu điện Việt Nam, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp không hề đơn giản bởi các lý do, quy mô lao động rất lớn, số lao động hợp đồng ngắn hạn chiếm tỷ trọng không nhỏ, lao động thuộc nhiều vùng miền với yếu tố văn hóa địa phương khác nhau, trình độ lao động cũng rất khác biệt, từ lao động phổ thông đến chuyên gia cao cấp. Một yếu tố phức tạp nữa là 3 lĩnh vực trụ cột của Tổng công ty đòi hỏi một số kỹ năng chuyên môn khác nhau, tính chất công việc khác nhau nên việc hội tụ văn hóa ứng xử để hướng tới mục tiêu chung sẽ là một việc khó khăn.

Với lịch sử phát triển hơn 70 năm, qua nhiều giai đoạn phát triển, yếu tố văn hóa doanh nghiệp của Tổng công ty đã hình thành một cách tự nhiên khá đậm nét, đặc biệt trong giai đoạn còn trực thuộc VNPT. Tuy nhiên, sau khi tách khỏi VNPT thì các giá trị hướng tới của Tổng công ty cũng đã thay đổi nhiều so với trước đây. Do vậy, Tổng công ty sẽ triển khai xây dựng và định hình lại văn hóa doanh nghiệp cho phù hợp, hướng tới khách hàng nhiều hơn, hướng tới việc kinh doanh hiệu quả nhưng đồng thời vẫn đảm nhiệm tốt nhiệm vụ công ích, hướng tới phát triển các dịch vụ hỗ trợ hành chính công, đặc biệt tới đây khi phải cạnh tranh mạnh trong môi trường quốc tế.

4. Đổi mới tổ chức sản xuất và quản lý

Đánh giá một cách tổng quát, dựa trên các điều kiện nguồn lực hiện có, Bưu điện Việt Nam hoàn toàn có đủ khả năng để hoàn thành các mục tiêu chiến lược phát triển đến năm 2020 đã đề ra. Tuy nhiên, nếu vẫn hoạt động theo cách thức và mô hình này thì các mục tiêu của giai đoạn tiếp sau năm 2020 sẽ là quá sức đối với Tổng công ty. Vì vậy, việc đổi mới tổ chức sản xuất và quản lý là điều tất yếu và cấp bách của đơn vị. Đổi mới tổ chức sản xuất và quản lý đòi hỏi Tổng công ty cùng lúc phải giải quyết nhiều vấn đề như thay đổi quy trình các sản phẩm, dịch vụ, đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất và trang thiết bị, đào tạo lại lực lực lượng lao động, điều chỉnh mô hình tổ chức, đổi mới hệ thống quản trị... Năm 2016, Tổng công ty đã ban hành quyết định về quy hoạch lại dịch vụ. Theo đó, toàn bộ quy trình sản xuất của cả 3 lĩnh vực trụ cột sẽ phải được chuẩn hóa và làm mới, từ đó dẫn tới việc đổi mới sản xuất và quản lý cần phải được song hành. Các bước đi này cần phải hoàn tất sớm trong 2, 3 năm tới để đáp ứng đòi hỏi của thị trường trước mắt cũng như làm nền tảng cho các mục tiêu xa hơn sau năm 2020.

5. Phát triển nguồn nhân lực

Trong khi chiến lược phát triển các lĩnh vực kinh doanh đã lên khuôn và đang được dồn lực triển khai thì một trong những yếu tố hỗ trợ nền tảng là chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty lại chưa được xây dựng. Chính vì vậy, Tổng công ty không thể tạo ra được sự tăng tốc mang tính đột phá. Rất nhiều dịch vụ tiềm năng không thể triển khai hoặc triển khai không đúng kịch bản một phần là do không có sự chuẩn bị tốt về lực lượng lao động.

Trong các hội thảo quốc tế về chiến lược phát triển lĩnh vực bưu chính, rất nhiều học giả đã phân tích yếu tố cốt lõi để một doanh nghiệp bưu chính thành công trong tương lai không phải là vấn đề vốn, vấn đề công nghệ, hay vấn đề thị trường và cơ hội phát triển như trước đây, mà chính là vấn đề nguồn nhân lực. Với sự bùng nổ về TMĐT và logistics, rất nhiều doanh nghiệp bưu chính đã thay đổi chính sách phát triển nguồn nhân lực, bắt tay vào thu hút nhân tài trong những ngành nghề lĩnh vực năng động khác như công nghệ thông tin, tài chính, bán lẻ...

Bưu điện Việt Nam với đặc thù 3 trụ cột kinh doanh ngày càng mở rộng như hiện nay, việc phát triển đội ngũ lao động cần phải được tiến hành hết sức bài bản và mang tính dài hạn; phải có chế độ đãi ngộ tốt, lộ trình công danh phù hợp, chính sách tuyển dụng và đào tạo tiên tiến, cơ chế luân chuyển cán bộ linh hoạt; các bài toán lớn về nguồn nhân lực phải được giải quyết tốt, đáp ứng yêu cầu mục tiêu chiến lược phát triển của Tổng công ty đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030.

6. Xây dựng các yếu tố hướng ngoại

Bên cạnh việc xây dựng và hoàn thiện các yếu tố nội tại như trên, Bưu điện Việt Nam cũng cần quan tâm phát triển các yếu tố hướng ngoại như phát triển thương hiệu, tạo dựng niềm tin, danh tiếng; thu hút các nguồn lực đầu tư, tài trợ; tìm kiếm và lựa chọn đối tác chiến lược phù hợp.

Về phát triển thương hiệu, Tổng công ty đang triển khai chương trình cải tạo, sửa chữa, nâng cấp cơ sở vật chất đồng bộ với triển khai nhận diện thương hiệu. Cùng với các chương trình trang bị đồng phục, sơn sửa phương tiện vận chuyển, hệ thống ấn phẩm theo hệ thống nhận diện thương hiệu... được triển khai trong thời gian qua thì về cơ bản phần hình ảnh bên ngoài của việc xây dựng thương hiệu được cho là tạm ổn. Tuy nhiên phần bề chìm của thương hiệu, liên quan đến các yếu tố cảm nhận như chất lượng dịch vụ, chất lượng phục vụ, truyền thông thương hiệu, tạo dựng niềm tin, danh tiếng... thì cần tiếp tục triển khai trong thời gian tới. Khi thương hiệu Bưu điện Việt Nam được tạo dựng tốt, có uy tín với xã hội, thì việc tìm kiếm đối tác và thu hút đầu tư để phát triển sẽ có nhiều cơ hội và thuận lợi hơn.

VNPost